Aufwandstreiber in Governance-Deals erkennen
Wie man aus dem Ist-Zustand eines Kunden ableitet, welcher Governance-Aufwand realistisch ist: Quellen, Stakeholder, Owner, Evidence, Change-Fenster und Reifegrad.
Einstieg
Governance-Aufwand hängt nicht nur von der Anzahl der Tabellen oder Reports ab. Er hängt davon ab, wie klar Entscheidungen, Rollen, Nutzung und Nachweise heute sind.
Deshalb braucht die Deal-Karte einen Ist-Zustand.
Typische Aufwandstreiber
- Viele Quellen: dieselbe Bedeutung entsteht in mehreren Systemen.
- Unklare Owner: niemand darf fachlich entscheiden.
- Viele Stakeholder: mehrere Bereiche brauchen dieselbe Entscheidung.
- Shadow-Prozesse: Excel, Mail, Screenshots oder manuelle Korrekturen retten den Alltag.
- Fehlende Evidence: Freigaben und Prüfungen sind nicht rekonstruierbar.
- Change-Reibung: Änderungen brechen Reports, Exporte oder Prozessschritte.
- Regulatorischer Druck: Audit, Datenschutz, Risiko oder Branche verlangen Nachweis.
- Technische Drift: Plattform, BI, Katalog und Prozess sprechen unterschiedliche Sprache.
Warum das wichtig ist
Zwei Kunden können denselben Tool-Wunsch haben und trotzdem völlig unterschiedliche Aufwände erzeugen.
„Wir brauchen einen Katalog“ kann bedeuten:
- zehn Begriffe ohne Owner;
- drei Plattformen mit Lineage-Lücken;
- regulatorische Evidence für Zugriff;
- ein BI-Vertrauensproblem;
- ein Change-Management-Problem.
Erst der Ist-Zustand zeigt, ob ein kleiner Einstieg reicht oder ob zuerst Mandat, Scope oder Architektur geklärt werden muss.
Deal-Karte als Schätzgrundlage
Die Deal-Karte muss nicht die finale Aufwandsschätzung liefern. Sie muss genug Informationen liefern, damit Delivery sinnvoll schätzen kann:
- erster Fachbereich;
- Branche und Druck;
- betroffene Entscheidung;
- Ist-Zustand;
- Quellen und Systeme;
- Stakeholder und Owner;
- manuelle Nacharbeit;
- erwartete Evidence;
- Stop-Regel.
Im Erstgespräch gezielt nachfragen
Ein Ist-Zustand beschreibt, was heute nachweisbar passiert. Eine Kundenaussage ist zunächst eine Aussage; sie wird erst durch die vereinbarte Prüfung belastbarer. Verwende im Gespräch diese Tabelle als Notizvorlage.
| Frage | Gute Anschlussfrage | Benötigter Beleg / offener Punkt |
|---|---|---|
| Welche Zahl wird angezweifelt? | In welchem konkreten Report und für welche Entscheidung? | Zwei abweichende Beispiele mit Zeitraum |
| Woher kommen die Daten? | Gibt es manuelle Zwischenlisten oder Korrekturen? | Grobe Quellenkette; unbekannte Schritte markieren |
| Wer darf die Bedeutung festlegen? | Kann diese Person am Klärungstermin teilnehmen? | Mandat bestätigen, sonst Klärung einplanen |
| Was soll am Ende prüfbar sein? | Welcher Fall muss dann korrekt funktionieren? | Erwartetes Ergebnis und Abnahmeverantwortung |
| Was begrenzt den Auftrag? | Welche Nutzung und welche Systeme gehören ausdrücklich nicht dazu? | Enthalten / ausgeschlossen schriftlich festhalten |
Zwei unterschiedliche Aufträge hinter demselben Wunsch
„Ein Katalog für unsere Kundendaten“ kann eine kleine Aufgabe sein, wenn Definition, Quelle und Verantwortliche bekannt sind. Fehlen sie, kommen Klärungsworkshops und Datenprüfung hinzu. Ist ein Nachweis über tatsächliche Zugriffsrechte gefordert, reichen Katalogeinträge allein nicht: Die Durchsetzung im Quellsystem muss ebenfalls geprüft werden.
Von Antworten zu einer belastbaren Übergabe
Markiere jede Information als bestätigt, Annahme oder offen. Verknüpfe offene Punkte mit einer zuständigen Person und einem Termin. Gib Delivery diese Unterschiede weiter. Eine Schätzung nennt Voraussetzungen, ausgeschlossenen Umfang und Unsicherheiten; offene Punkte werden nicht als bereits erledigt eingepreist.
Anwendung: Fülle die Tabelle für einen erfundenen Kunden aus. Eine Kollegin oder ein Kollege sollte daraus erklären können, was zuerst untersucht werden muss und welche Zusage noch nicht belastbar wäre.
Mini-Check
- Sind Quellen und Reports grob bekannt?
- Ist klar, wer fachlich entscheiden darf?
- Sind manuelle Workarounds sichtbar?
- Ist klar, welcher Nachweis erwartet wird?
- Ist der erste Scope klein genug für eine belastbare Schätzung?
Weiterführend
Governance, effort, and change management
Part 3 of 4
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